link

Условия найма западной профессиональной управляющей компании и франчайзинг при открытии отеля.

Октябрь 2010 года

При корпоративном управлении компании в центре внимания находится рассмотрения контрактов на управление и договор о франчайзинге. Для большинства владельцев франчайзинг является менее рискованным путем при управлении небольшими и средними гостиницами. Договор на управление с профессиональной компанией оператором является более дорогим с точки зрения гонораров и раздела прибыли, но с другой стороны услуги, предоставляемые высококвалифицированной международной компанией – оператором гораздо более эффективные.

При выборе компании - оператора необходимо уделить особое внимание нескольким важным моментам. Управляющие компании и торговые марки, уже присутствующие на конкретном рынке не вызывают интереса со стороны собственника. При выборе компании – оператора необходимо обратить внимание на следующие характеристики этой компании:

  • Наличие контактов и опыта работы на определенном рынке;
  • Наличие квалифицированного и опытного персонала;
  • Чувствительность и адаптация к культурным обычаям и традициям принимающей страны;
  • Репутация честной компании;
  • Высокие стандарты оперативного управления и ведения учета;
  • Успех ведения финансовых операций;
  • Успешный опыт по обучению персонала гостиницы;
  • Желание разделить риск путем инвестирования в капитал гостиницы, предоставление займов или установления себе гонорара в зависимости от успешности бизнеса;
  • Условия гонорара и контракта.

Некоторые из перечисленных выше условий являются приемлемыми при рассмотрении условий франчайзинга. При разработке договора на управление и договора франчайзинга необходимо уделять внимание положению управляющей компании на рынке и как привлечение оператора или бренда окончательно отразятся на эффективности работы гостиницы. Если управляющая компания является дочерним предприятием большого конгломерата, необходимо проверить репутацию, стабильность и финансовое положение материнской и дочерней компаний.

Принципы договора на управление.

Оперативное управление гостиничным бизнесом различается в зависимости от типа и класса гостиницы, это связано, в первую очередь с удовлетворением потребностей целевого сегмента рынка. Оно может осуществляться как назначенными собственником менеджерами, так и посредством привлечения внешней профессиональной компании-оператора. Основными задачами оператора являются:

  • Достижение запланированных собственниками показателей эффективности деятельности гостиницы;
  • Текущее управление ресурсами гостиницы;
  • Установление и поддержание качественных стандартов деятельности гостиницы и ее подразделений.

Принимая на себя ответственность по управлению оперативной деятельности гостиницы, компании - операторы одновременно несут ответственность перед собственниками за такие аспекты бизнеса, как сохранность и рост стоимости имущества, создание индивидуального имиджа гостиницы, рост показателей эффективности деятельности всех ее подразделений, что в конечном итоге позитивно отражается на благосостоянии собственников.

В Международной практике существует несколько вариантов передачи прав управления гостиницей специализированной профессиональной управляющей компании. Ниже следуют примеры трех альтернативных вариантов:

1.Передача прав управления гостиницами компании - доверительному управляющему контрольным либо неконтрольным пакетом акций.

Данный подход подразумевает делегирование всех полномочий собственника компании - доверительному управляющему, на которую возлагается комплексная ответственность за все аспекты деятельности гостиницы: рост стоимости бизнеса, эффективность деятельности, инвестиции и т.п. Компания - доверительный управляющий, в данном случае, обладает правом по своему усмотрению решать вопрос, связанный с оперативным управлением гостиницами, нанимая от своего имени профессионального оперативного управляющего либо управляя самостоятельно. Другими словами право корпоративного и оперативного управления делегируются собственниками контрольного пакета акций гостиниц.

2. Передача прав корпоративного и оперативного управления гостиницами раздельно на базу специальным образом отобранных собственником компаний.

Данный подход отличается от предыдущего тем, что изначально право корпоративного (доверительное управление акциями) и оперативного управления (текущее управление гостиницей по контракту) разделяются. Соответственно, разделяется и спектр ответственности корпоративного и оперативного управляющего. Корпоративный управляющий несет ответственность за вопросы связанные с инвестициями и отчетностью перед собственником, оперативный управляющий – за вопросы, связанные с эффективностью работы гостиничного комплекса.

3. Передача прав оперативного управления гостиницами компании профессиональному оператору, при этом право корпоративного управления сохраняется за собственником и реализуется через Совет Директоров, созданный на профессиональной основе.

Данный подход предполагает делегирование функций оперативного управления специализированной компании-оператору, которая будет нести ответственность за эффективность текущего управления деятельностью гостиницы. Одновременно, на данную компанию целесообразно возложить ответственность за рост стоимости активов управляемого комплекса, что автоматически реализуется в случае качественного исполнения управляющей компанией своих обязанностей по повышению стандартов деятельности гостиницы. Контроль за деятельностью оперативного управляющего возлагается на Совет Директоров, созданный собственниками на профессиональной основе. В случае управления комплексом гостиниц одного класса единой компанией-оператором, Совет Директоров должен быть продублирован во всех данных гостиницах. Совет Директоров должен быть построен по функциональному принципу, который подразумевает наличие в аппарате кроме самих Директоров некоторой профессиональной структуры, способной осуществлять текущий мониторинг, контроль, стратегическое и инвестиционное сопровождение деятельности оперативного управляющего.

Услуги управляющей компании могут продаваться в пакете или отдельно (в соответствии с прописанным техническим заданием).

При составлении контракта на управление, как правило, обсуждают следующие ключевые моменты:

1.    Финансовые условия:

  •     Гонорар управляющей компании: его основа, зависимость и методика выплаты;
  •     Финансовые цели собственника;
  •     Ответственность за увеличение стоимости капитала;
  •     Создание резерва для покупки/замены оборудования, мебели и т.д.;
  •     Составление бюджета;
  •     Управление оборотным капиталом;
  •     Вклад в уставной капитал или займы;
  •     Страхование и защита от рисков;
  •     Ответственность за разрушения, повреждения, конфискацию и т.д.;
  •     Налог на имущество;
  •     Обсуждение фиксированных обязательств;
  •     Другое.

2.    Административные условия:

  •      Ведение всех необходимых учетов и отчетности;
  •     Система учета, частота отчетов;
  •     Персонал гостиницы;
  •     Лицензии и другие юридические аспекты;
  •     Техническое обслуживание;
  •      Другое.

3. Оперативная деятельность гостиницы:

  •      Операционный план;
  •      Схема ценообразования;
  •       Предлагаемые услуги;
  •       Поставки;
  •       Стандарты качества/проверка стандартов качества;
  •       Другое.

4. Маркетинг.

  •       Маркетинг, реклама и продвижение;
  •       Система бронирования.

5. Общие условия.

  •      Срок действия контракта;
  •      Права собственников по продаже и передачи имущества;
  •      Компенсация;
  •      Использование названия управляющей компании;
  •       Необходимые одобрения;
  •       Производственные требования;
  •       Расторжение договора;
  •       Местное законодательство и арбитраж.

Сам контракт на управление, как правило, содержит:

  •      ТЭО и маркетинговый обзор;
  •      Консультации и техническая помощь в планировании, дизайне, архитектурном проектировании;
  •      Консультации в выборе и установки оборудования;
  •      Координация всех работ по строительству и реконструкции;
  •      Работа начального этапа перед открытием гостиницы;
  •      Маркетинг, реклама и продвижение;
  •      Найм персонала и треннинг;
  •      Секретарские, бухгалтерские, контрольные и отчетные функции;
  •      Техническое консультирование;
  •      Закупки;
  •      Центральная и международная система резервации;
  •      Управление имуществом.

Контракт на управление становится обычной практикой по всему миру. Такие соглашения привлекают использование профессионального управляющего для управления отелем за его владельцев. Обе стороны соглашения должны иметь выгоды от увеличивающегося уровня прибыльности.

Управленческий гонорар уплачивается по соглашению и обычно он увеличивается с ростом прибылей. Типичные платежи по соглашению включают следующее:

  • рыночные ставки: 0-1% выручки;
  • гонорар с оборота/оперативные ставки: 1-2% выручки;
  • интенсивный гонорар: 10-15% с дохода до налогообложения;
  • гонорар за технические услуги: фиксированная сумма (30,000 - 150,000).

Структура доходов для управляющего и для владельца, который извлекает выгоды из способностей управляющего, состоит из следующего:

  • более высокие прибыли через эффективный маркетинг;
  • увеличение заполняемости в результате участия в центральной системе бронирования и глобальной сети распределения туристов, а так же за счет узнавания марки гостями;
  • снижение издержек вследствие эффективной работы управляющей компании;

Стимулирующий элемент гонорара может быть структурирован таким образом, что бы управляющий имел стимул увеличивать объем прибыли.

При разработки контракта на управление следует учитывать множество моментов.

Во-первых, управляющая компания должна получить эксклюзивное право на управление отелем без вмешательства со стороны собственника. Права собственника обычно распространяются на:

  • регулярный (обычно ежемесячный) обзор прибылей и убытков отеля. Информация суммируется в специальном отчете и обсуждается компанией и владельцем. Слишком большое количество информации может вовлечь собственника в обсуждение излишних подробностей, в то время как слишком мало информации не позволит увидеть сферы улучшения;
  • возможности проводить встречи между собственником и управляющим для обсуждения результатов и будущих планов отеля;
  • одобрение капитальных затрат. В дополнение, контракт на управление обычно детализирует суммы, которые выделяются каждый год на реконструкцию отеля (2-4-% от выручки).

Раньше контракты на управление традиционно заключались по крайней мере на 10 лет (хотя недавно , до кри зиса 2008 года), они стали заключаться только на 10 лет). Однако, в не зависимости от срока, должно быть предусмотрено окончание контракта при определенных обстоятельствах. Например, когда собственник продает гостиницу, новый владелец может не пожелать пользоваться услугами управляющей компании. В таком случае компания – оператор захочет получить определенную компенсацию за расторжение договора.

Владельцы настаивают на том, чтобы управляющая компания разделяла риски путем снижения гонораров или настаивают на установлении “барьера” между базовым и стимулирующим гонораром.

Базовые условия выплаты гонораров за управление. Российская практика.

Наименование платежа

Диапазон

Вступительный взнос (единовременный платеж)

 0 – 300 000 USD
(0- 350 USD/номер)

Базовая плата за франчайзинг

2,5%-5% от GOP

Базовая плата за управление

5 – 15% от GOP

Маркетинг

1,5 – 3,5% от GOP

Бронирование

1 – 5 % от выручки номерного фонда без НДС

Поощрительный сбор

1-5% от прироста GOP

 

Структура вознаграждения управляющей компании:

Большинство гонораров управляющей компании состоят из основного гонора (обычно, процент от валового дохода GOP) и стимулирующего гонорара, зависящего от оговоренной прибыли или чистого потока денежных средств. В последние годы основной гонорар установился на уровне 3-4% от валового дохода. Операторы обычно предпочитают получать только основной гонорар.

Структура вознаграждения должны адекватно стимулировать компанию – оператора приносить больше прибыли собственнику.

Существует три основных вопроса, которые больше всего волнуют владельца гостиницы относительно гонорара управляющей компании:

  1. Какие специфические услуги оператора покрываются его гонораром;
  2. Какая часть гонорара покрывает расходы компании – оператора, а какая является ее прибылью;
  3. Какая структура гонорара обеспечит заинтересованность в эффективной работе управляющей компании и определенную прибыль на собственный капитал.

Операторы гостиничных цепей утверждают, что им необходимо зарабатывать между 2-2,5% общего дохода, что бы покрыть свои корпоративные накладные расходы, которые напрямую не покрываются условиями контракта. Важным моментом при обсуждении гонорара являются налоги страны происхождения компании – оператора и страны расположения гостиницы.

В дополнение к основному гонорару, управляющая компания начисляет владельцу так называемые «системные расходы», которые могу включать в себя расходы на системный маркетинг, рекламу, продажи, учет, обучение и т.д.  Эти расходы могут составлять от 1% до 3% от валового дохода помимо основного гонорара компании – оператора. Поэтому во время переговоров собственник должен точно определить тот спектр услуг, который должен быть включен в гонорар управляющей компании.

Ниже следует описание стратегии поведения собственника и компании – оператора при обсуждении условий контракта на управление.

Ключевое условие

Позиция собственника

Позиция оператора

1 Длительность контракта

Заключить контракт на самый короткий срок, который только возможно с последующей возможностью его продления по желанию собственника.

Заключить контракт на самый долгий срок, который возможно, с возможностью продления контракта по желанию оператора.

2. Гонорар управляющей компании

Гонорар базируется только на проценте от чистого дохода после выплаты процентов по займам и выплаты минимального возврата на вложенный собственником капитал. Пытается минимизировать величину процента.

Гонорар базируется только на проценте от общего дохода. Пытается максимизировать величину этого процента.

3. Требования по отчетности

Требует детальный финансовый отчет, частое обновление бюджета и частые встречи с собственником.

Минимизирует на сколько возможность оперативную и бюджетную отчетность перед собственником.

4. Согласования

Строит контракт так, что бы собственник имел возможность утверждать все аспекты оперативной работы гостиницы.

Строит контракт так, что бы оператор не нуждался в каких бы то ни было согласований со стороны собственника.

5. Прекращение договора

Хочет получить право прекратить действие договора сразу же после письменного уведомления об этом оператора.

Не согласен на расторжение договора ни при каких обстоятельствах до окончание срока контракта.

6. Инвестирование со стороны компании - оператора

Оговаривает, что оператор покупает право на управление гостиницей (имеется в виду, инвестирует капитал или услуги) или дает гарантию достижения определенных финансовых результатов для получения контракта на управление.

Оговаривает, что оператор не делает никаких инвестиций в капитал гостиницы.

7. Административные расходы оператора в его головном офисе.

Оговаривает, что все административные расходы оператора в его головном офисе покрываются за счет основного гонорара, без начислений дополнительных затрат на управляемую им гостиницу.

Оговаривает, что определенная часть расходов офиса головной компании должна начисляться на затраты управляемой им гостиницы вместе со всеми прямыми расходами управляющей компании – оператора.

8. Передача собственности.

Заверяет, что владелец может передать права собственности на гостиницу кому угодно и когда угодно.

Заверяет, что собственник не может передать право собственности на гостиницу без согласия на то оператора и что оператор имеет право на отказ от передачи прав собственности на гостиницу.

9. Эксклюзивность.

Устанавливает право собственника владеть любой гостиницей на определенном рынке, которой управляет оператор.

Устанавливает право оператора управлять любой гостиницей, находящейся в собственности оператора.

10. Страхование и конфискация имущества.

Исключает оператора из любых процедур получения доходов по страхованию и возмещения ущерба.

Оговаривает, что оператор получает определенную долю страховки и возмещения ущерба.

11. Персонал гостиницы.

Оговаривает, что весь персонал гостиницы должен являться сотрудниками оператора.

Оговаривает, что весь персонал гостиницы должен быть сотрудниками собственника.

12. Резервы на восстановление основных средств.

Согласен на финансирование восстановления основных средств (мебель, оборудование и т.д.) по мере необходимости.

Устанавливает право создания как можно большего резерва на восстановление основных средств за счет собственника.

13. Ограничения

Оговаривает, что оператор не может владеть или управлять другой гостиницей на том же самом рынке.

Не принимает ограничения по владению и управлению другой гостиницей на том же самом рынке.

14. Возмещение убытков

Оговаривает, что собственник будет полностью освобожден от материальной ответственности по всем действий против оператора со стороны третьих лиц.

Оговаривает, что собственник будет освобождать от всякой материальной ответственности оператора по всем действиям, совершенным против оператора третьими лицами.

Операторы гостиницы иногда назначают гонорар за техническую помощь, заключающуюся в активных консультациях по дизайну и планированию гостиницы. Консультационные услуги могут включать в себя: ТЭО, архитектурное проектирование, дизайн, установку оборудования, руководство строительством и т.д. Содержание технической помощи может варьироваться и поэтому часть этих услуг, как правило, включают в общий контракт на управление. Гонорар за техническую помощь зависит от специфики и сложности проекта и назначается либо в виде процента от стоимости контракта, либо в виде фиксированной суммы (например, 600 долл. за один номер).

Предоперационные гонорары выплачиваются оператору за разработку предоперационного плана, бюджета гостиницы и за контроль над деятельностью подготовительного периода, включая набор персонала, обучение персонала, маркетинговые действия и т.д. Бюджет предоперационных действий составляет приблизительно 1,5 – 1,9 % от общей суммы проекта и может равняться 100 000 долл. США в зависимости от размера проекта. Так как такие затраты бывают очень большие, то они обычно амортизируются в течении 5 лет и относятся на текущие затраты гостиницы.

Протяженность контракта на управление является основным предметом обсуждения обоих сторон. Компания – оператор хочет получить продолжительный контракт с тем, что бы защитить свои инвестиции в персонал, принципы менеджмента, маркетинга, технической экспертизы, дизайна, другие затрат и время, которое они потратили на заключение договора на управление. Долгосрочный контракт предполагает стабильность для всех сторон, но с точки зрения собственника ограничивает гибкость и возможность прекращение договора. Большинство собственников предпочитают краткосрочный договор с тем , что бы иметь возможность избавиться от неэффективного оператора.

Для международных компаний большинство контрактов заключается на срок от 10 до 30 лет. Операторы гостиничных цепей имеют возможность договариваться о более долгих сроках контрактов, чем независимые операторы, так как гостиничная сеть дает общепризнанный бренд, что принесет гостинице большую известность. Операторы гостиничных цепей утверждают, что им надо от 8 до 10 лет, что бы покрыть все свои первоначальные расходы и сделать свои действия по проекту эффективными. За последние годы протяженность контрактов на управление уменьшилась, так как собственники гостиниц сами стали более опытными в гостиничном бизнесе. Другим фактором является большой уровень конкуренции среди операторов, которые в связи с этим хотят предлагают заключить контракты на управление.

Принимая во внимания прибыльность гостиницы и ее репутацию, возможность продления контракта на управление становится важным условием. В контракте на управление должны быть оговорены права прерывания прекращения контракта для собственника и оператора. Эти права зависят от условий самого контракта и позиции каждой из сторон. Всегда существуют три условия прекращения договора для собственника и оператора:

  1. Если одна из сторон не в состоянии выполнить условий договора;
  2. Если одна из сторон стала банкротом, или собственность подлежит продаже кредиторам;
  3. Если у одной из сторон была приостановлена или аннулирована лицензия.

В последнее время в контрактах на управление часто стали употреблять следующие условия прекращения договора:

  1. Возможность собственника прервать контракт без какой либо причины;
  2. Прерывание контракта в случае продажи собственности;
  3. По финансовым результатам работы оператора.

В случае, когда собственник хочет иметь возможность прервать договор без всякой причины, в контракте оговаривается, что такое прекращение отношений возможно только после определенного временного периода обычно от трех до пяти лет. При условии прерывания контракта по причине продажи собственности в контракте оговаривается возможность оператора купить гостиницу, возможность согласования с оператором покупателя гостиницы и продолжение контракта на управление после продажи.

Сегодня контракты на управление могут включать в себя индикаторы работы оператора в период его 10-летней работы. Такое условие договора дает возможность собственнику прекратить контракт, если оператор не достиг запланированных результатов. При этом индикаторы деятельности оператора должны быть реальными, справедливыми и определяться только после определенного периода работы оператора.

Универсальное условие контракта на управление – это контроль за деятельностью гостиницы. Обычно оператор хочет иметь полный контроль за всей деятельностью гостиницы, что бы минимизировать влияние, которое может быть оказано со стороны и повредить его принципам менеджмента. Собственник же обычно хочет принимать участие в важных управленческих решениях, что бы защитить свои интересы, так как собственник берет на себя ответственность за риск по инвестициям, займам и другим финансовым обязательствам. С другой стороны, собственник получает хорошую репутацию управляющей компании, что может стать очень хорошей гарантией при получении кредитов. Обобщая, управляющая компания получает право и привилегию контроля за ежедневной деятельностью гостиницы, в то время как собственник получает право только корпоративного контроля и управления своими инвестициями.

Бюджет – это один из основных инструментов собственника, которым он может контролировать деятельность гостиницы. Во время ведения переговоров по контакту на управление собственник будет пытаться ограничить свободу действий оператора в области бюджетирования и планирования затрат. В контракте на управление обычно оговаривается порядок составления и утверждения следующих трех бюджетов:

  1. Оперативный бюджет;
  2. Бюджет резервов на ремонт и замену оборудования;
  3. Бюджет капитальных затрат на модернизацию и развитие.

Каждый бюджет должен обсуждаться отдельно, так как каждый из них имеет различные цели и механизмы утверждения. В отношении оперативного бюджета собственник может захотеть получить право на его утверждение и установить определенные ограничения по затратам. Собственника так же интересует ежегодные отчисления в резерв на ремонт, порядок расходования этого резерва, право собственника утверждать этот бюджет, порядок перехода этого резерва в случае окончания действия договора и т.д.

Бюджет капитальных затрат подразумевает затраты на модернизацию и развитие самой гостиницы, а не замену имеющегося инвентаря. То есть бюджет капитальных затрат – это инвестиции в основные средства, а бюджет на ремонт и замену оборудования – это текущие затраты гостиницы. Собственник обычно хочет получать предварительное оповещение о предстоящие затратах от оператора и право утверждать или отклонять разработанные оператором бюджеты и право контролировать исполнение этих бюджетов.

Во время переговоров по контракту на управление особое обсуждение вызывает классификация перечисленных выше бюджетных затрат (так как эти затраты могут принципиально сказаться на гонораре управляющей компании), поэтому целесообразно вносить в сам контракт на управление четкое определение этих затрат, то есть что конкретно входит в ту или иную категорию затрат. Например, в гостинице предполагается открыть новый ресторан, который подразумевает большие затраты на его оснащение. В данной ситуации оператор захочет отнести эти затраты на капитальные и списывать амортизацию по этим затратам на текущие расходы. Собственник же захочет рассмотреть эти затраты как текущие расходы оператора, что снизит общую прибыть гостиницы и соответственно гонорар управляющей компании.

В работе гостиницы должно быть использовано два вида страхования:

  1. Страхование самой собственности;
  2. Страхование оперативной деятельности гостиницы.

Как правило, собственник обращает особое внимание на страхование самой гостиницы, в то время как управляющую компанию интересует страхование оперативной деятельности гостиницы.

Большинство международных управляющих компаний следует стандартной практике руководствоваться законодательством страны, на территории которой идет оперативная деятельность. В связи с этим в контракте на управление целесообразно делать ссылки на конкретные законодательные акты страны, на территории которой находится гостиница.

Как правило, все затраты по персоналу считаются затратами гостиницы и относятся на счет собственника, даже если персонал нанят оператором. Тем не менее, этот пункт может стать предметом для обсуждения со стороны собственника. Собственник обычно хочет иметь право на выбор, утверждение и увольнение генерального директора и другого управленческого персонала, но оператор обычно не хочет допускать такого контроля со стороны собственника из- за внутренней политики управляющей компании и своих соображений по поводу правильного управления гостиницей. Иногда собственника приглашают на интервью с потенциальным генеральным директором или другим управленцем, но, тем не менее, право окончательного выбора остается за оператором.

Ограничительные статьи контракта оговаривают, что оператор не имеет право владеть, управлять или кооперироваться с другой гостиницей на определенном географическом рынке в течении определенного периода времени. Собственник хочет ограничить эту географическую территорию как можно больше с целью получать эксклюзивные услуги операторы и избежать конфликтов интересов. Тем не менее, оператор не захочет беспричинно ограничивать географию своей деятельности по управлению другими предприятиями альтернативного характера на других рыночных сегментах.

Условия разрешения споров появляются во всех контрактов на управление. Особенно они касаются собственника при долгосрочном контракте на управление, когда сам собственник ограничен в правах на прекращение договора. Эти пункты договора должны четко описывать, какие споры подлежат разбору в арбитраже, а какие будут разбираться в другом порядке. Большинство международных контрактов на управление оговаривают, что все споры по контракту будут разбираться в соответствии с установленном местным законодательством порядке.

Совместные предприятия.

Большинство местных и международных компаний считают, что создание совместных предприятий способствует более успешной работе на рынке. Создание совместных предприятий обычно включает в себя сложные переговоры относительно:

  1. Определения ценности взноса каждого участника предприятия;
  2. Определение долей;
  3. Распределение прибыли;
  4. Раздел рисков и убытков;
  5. Сам процесс ведения бизнеса и его управлениея.

Принципы договора франчайзинга.

Франчайзинг в гостиничном бизнесе подразумевает контракт между гостиничной цепью (франчайзером) и собственником гостиницы о праве этого собственника использовать имя и услуги этой цепи, за это собственник гостиницы выплачивает гостиничной цепи гонорар франчайзинга и проценты. Собственник либо сам управляет гостиницей, либо привлекает к этому управляющую компанию.

Для гостиничных операторов франчайзинг является привлекательной формой международной экспансии, так как подразумевает относительно небольшую степень риска. Как и при контракте на управление, договор франчайзинга помогает получить признание у международных клиентов и получит известный бренд. Тем не менее, развитие бизнеса по средством франчайзинга может быть успешным только при эффективном управлении самой гостиницы. Недостатком франчайзинга с точки зрения гостиничной цепи являются потеря ежедневного оперативного контроля, потенциальные сложности в отношениях с собственником, возможные проблемы с качеством предоставляемых услуг и отсутствие контроля над ценовой политикой. В худшем случае, будет очень сложно убрать имя бренда с дискредитирующей гостиницы, которая вредит общему имиджу бренда.

С точки зрения собственника, договор франчайзинга может принести массу положительных моментов, особенно, что касается поддержки со стороны большой гостиничной цепи. Гостиница в целом выигрывает от работы в цепи от общей рекламы цепи, доступа к международной системе бронирования цепи, общей системы закупок, регулярных инспекций качества услуг и т.д. Проверенные методы ведения бизнеса и продажи услуг – наиболее важные преимущества франчайзинга.

Один из возможных недостатков франчайзинга с точки зрения собственника являются большие затраты, в случае если был выбран не правильный франчайзер и тот факт, что франчайзер не имеет доли собственности в предприятии. К тому же франчайзер не может гарантировать полный успех предприятия, так как управление гостиницей остается в руках собственника. Другая потенциальная проблема – это перевод договора франчайзинга, если сама гостиница продается, так же как и отсутствие ограничительных статей договора по количеству гостиниц, работающих под одной торговой маркой на определенной географической территории. Другим недостатком франчайзинга может стать обязательное выполнение общепринятых международных стандартов работы цепи в конкретной гостинице (например, унифицированное расписание работы ресторанов, обязательная 24-часовая вахта, бесплатная парковка и т.д.), что является не приемлемым на данном конкретном рынке или стране.

Составление договора франчайзинга по сложности равносильно составлению контракта на управление. Существуют различные типы договора франчайзинга. По договору франчайзинга владелец гостиницы имеет право использовать дизайн франчайзера, систему управления, процедуры работы и что самое важное – всемирную систему бронирования, а так же общую сетевую рекламу, продвижение и систему закупок. Франчайзер часто дает консультации по выбору месторасположения будущей гостиницы, проводит ТЭО, назначает архитектора, оказывает бизнес – консультации. В свою очередь собственник обязан соблюдать требования франчайзера по оперативному управлению гостиницей и стандартам предоставляемых услуг в целях сохранения хорошей репутации бренда. Франчайзер может направлять инспектора для проверки соблюдения стандартов и требований; при наличии существенных отклонений от стандартов гостиничной цепи, франчайзер может прекратить договор.

Один из важнейших моментов договора франчайзинга – это структура и величина гонорара. Договор франчайзинга обычно включает в себя вступительный взнос, базовую плату за франчайзинг, плату за маркетинг, плату за бронирование,

Базовые условия выплаты гонораров по франчайзингу. Российская практика.

Наименование платежа

Диапазон

Вступительный взнос (единовременный платеж)

 0 – 300 000 USD
(0 - 350 USD/номер)

Базовая плата за франчайзинг

2 – 5 % от выручки номерного фонда без НДС

Маркетинг

1,5 – 3,5% от выручки номерного фонда без НДС

Бронирование

1 – 3 % от выручки номерного фонда без НДС

Инспекции, поддержание программного обеспечения

1 – 5 USD/номер в месяц

Поощрительный сбор

До 25% от прироста выручки номерного фонда

Фактические условия выплат гонораров по франчайзингу по результатам переговоров.
(ставки показаны на докризисном уровне, сейчас в ходе переговоров, моэно добиватсьья существенного снижения ставок)

Вид платежа

C 1 по 6 месяц

С 7 по 12 месяц

С 13 по 36 месяц

Свыше 36 мес.

Единовременный взнос

100 000 USD

 

 

 

Плата за франчайзинг

0*

2%*

2,5%*

3,5%*

Маркетинг

0*

0*

0*

3%*

Бронирование

1,5%*

1,5%*

1,5%*

1,5%*

Инспекция

0

0

0

2 000 USD

Бонус

0

25%**

25%**

0

* - выручка от номерного фонда без НДС

** - прирост выручки от номерного фонда без НДС

Договор франчайзинга обычно заключается на срок от 10 до 20 лет. Владелец и оператор гостиницы должны иметь четкое представление об условиях прекращения контракта:

  1. Может ли собственник продать или сдать в аренду гостиницу с последующей передачей лицензии на франчайзинг?
  2. Какая юридическая процедура и какой штраф берется с собственника, если он хочет прекратить действие контракта?

Распространенным условием прекращения договора франчайзинга со стороны франчайзера являются не выплата собственником гонорара, не выполнение стандартов качества, нарушение пунктов договора.

Название гостиницы при заключении договора франчайзинга является предметом обсуждения со стороны собственника. При заключении договора франчайзинга или контракта на управление большинство международных гостиничных цепей настаивают на включении их имени в название гостиницы по ряду маркетинговых причин. Хотя использование всемирно известного бренда и логотипа являются одним из важнейших преимуществ франчайзинга, некоторые собственники отказываются использовать имя гостиничной цепи и хотят оставить уникальное имя гостиницы.

Так же как всемирно известная компания оператор не будет принимать в управление любую гостиницу, точно так же и собственник гостиницы должен щепетильно подходить к вопросу выбора управляющей компании.

Для ведения успешного бизнеса между собственником и оператором должно существовать взаимное доверие и уважение к культурным различиям, понимание интересов каждого участника и всех пунктов контракта.

 

По материалам компании "Питер Девелопмент" и специализированного портала www.prohotel.ru.

Комментарии





ПРАВИЛА КОММЕНТИРОВАНИЯ:

Просим в комментариях придерживаться темы обсуждения.

Все комментарии, не относящиеся к теме обсуждения, будут удаляться без предупреждения.
Ваш комментарий может быть первым!